綜合能源服務的微觀多樣性與宏觀管理悖論
發布者:lzx | 來源:魚眼看電改 | 0評論 | 501查看 | 2020-02-17 10:29:38    

今天討論的其實是一個市場經濟學的古老話題,即競爭性的活躍市場生態是如何構建的,只不過這個話題被映射到了綜合能源服務這個領域,于是就有了一些很有趣的視角。


工業化時代的管理是一種高度抽象


工業化時代的管理學,本質上是對復雜現象的一種抽象。比如電力企業的管理,最終反映到一些簡化的管理指標上:總投資、總利潤、資產回報率、客戶滿意度、增長率。而管理的對象也高度抽象化,其核心就是:電。


企業間的交易和交換行為主要是市場經濟價值規律驅動,狹義的管理學又是內化的,即主要針對企業內部的管理,即如何構建一個自頂向下的管理體系,實現企業最高效的運作,這個背后的本質是對企業活動的數學抽象。比如一張電網,從不同的維度進行管理學抽象,從資產的維度(財務成本視角)、從企業運營的角度(業務管理視角)、從電網物理狀態的角度(調度控制)等,把這些視角加起來,其實就是工業互聯網所謂的“數字孿生”。


其本質原因,是因為工業化時代的企業主要以種類有限的工業產品為生產目標,而且產品越單一,越便于實現數字化的、頂層決策工業管理。作為工業化時代最巔峰的產業,電網和鐵路、汽車制造一樣,都把品類有限性發揮到極致,即把規模效應最大化,電是電力行業唯一的生產商品,而且其標準化程度又高于汽車和鐵路。電本身的商品質量可以用非常簡單的幾個參數去確定,而且幾乎沒有任何差異性。


有管理學專家認為這種泰勒管理思維下管理模式,其本質是去技藝化的(De-Skill),即把人當作整部機器中的部件,管理水平越高,越不依賴于個體的生產技藝。比如福特的T型車流水線,以及培訓半個月就能上流水線的富士康手機廠(手機高度的精密化與產線的低技能要求,完美展現了泰勒式管理學的精髓)。


所以整個電力行業已經不自覺的習慣于這種工業化時代的高度抽象化、集中化的管理模式。


綜合能源時代的管理是一種高度具象


我們已經進入了后工業化時代,特別是網絡信息化時代,其典型特征就是第三產業的總產值已經超過了第二產業。綜合能源服務是這個時代的產物。


于是我們看到了兩種管理模式的綜合能源服務:


第一種是工業化時代管理思維的綜合能源,追求規模化、簡單化、集中化管理和抽象化指標,比如園區多能互補、節能工程、集中式光伏和風電,大規模電網側儲能,其本質還是向社會提供有限的能源產品,產品可以用若干參數去固化,決策高度集中,產品本身差異性很小。這種模式適合于傳統電力行業,從提供電,到提供綠色電力、冷熱水氣。


第二種是信息化時代的綜合能源,以客戶需求為導向,以服務作為產品(而非簡單的),產品本身差異性極大(高度個性化的客戶定制服務),主要依靠協同效應而非簡單大規模制造,決策無法集中到總部,依賴于現場的服務技藝與服務人員的個人意志。這類綜合能源從本質上看,就需要“去中心化”的決策和服務。因此傳統電力行業如果不做管理變革,是無法適應真正意義的服務型綜合能源的。


一萬棟樓宇的空調需求響應


某綜合能源集團據說正在規劃一個市場化的項目,就是要用技術手段,實現一萬棟樓宇的分散化需求響應,并且匯聚成一個巨大的虛擬電廠。


個人認為這個設想是非常OK的,從技術上看,利用樓宇保溫的熱慣性,在用電低谷時段提前制冷制熱,并且在用電高峰時段適當調高(調低)空調主機的設置參數,實現負荷的時段平移,在國內外也有很多類似案例,確實能實現節約電費、削峰填谷的效應。


但是要把這個事情,以該集團所習慣集中式管控模式,做成一個標準化的產品進行統一推廣,就遇到微觀具象多樣性與宏觀工業化管控的管理學悖論。


這種微觀多樣性體現在:


1、建筑類型的多樣性。一個人流數萬的,全部是玻璃幕墻(保溫性較差)的大型商業綜合體,與一個窗戶很少很小(窗墻比較小),且采用厚大理石構建的民國建筑,在具體項目方案上幾乎是完全不一樣的。技術上不存在一個絕對一致的方案。


2、客戶需求的多樣性。五星級酒店對電價不敏感,但是對溫度的恒定和客戶投訴非常敏感;大型商超在節假日需要更多的制冷制熱;體育場館在活動期間有專門的服務需求。這些多樣性也很難用統一的方案去應對。


3、交易模式的多樣性。很多商業綜合體是出租模式,那么需求響應的收益如何分配?有部分建筑可能參與電力市場化交易,那又如何平衡負荷曲線?


4、服務模式的多樣性。每一個建筑都有自己獨特的運營模式,而且存在需要隨時個性化調整的需求,服務方的持續服務能力是否能跟得上。


而宏觀上,對于一個集團管控的項目,最好能滿足工業化時代高度抽象的KPI考核要求,財務上有收益,客戶層面不要投訴,產品最好簡單化便于監控,操作模式最好單一以便于制定決策流程。


所以就構成了某種管理學悖論:后工業化時代的個性化需求響應服務,與集團層面的工業化時代管理考核體制之間是無法協調的。


當然這個悖論的深層次問題還是經濟問題,簡化產品種類、高度抽象、去技能化、集中化決策、大規模復雜生產的本質是為了把邊際成本降低到最低。


但是這個問題在1萬棟樓需求響應業務里是不可能的,每棟樓都需要勘察、測量、設計、實施、運行、維護,而且每棟樓都是個性化的服務方案,最要命的一點是,每棟樓都需要持續進行現場的,一對一的服務,因為你不知道商場什么時候搞個大規模活動,或者學校在放假的時候會不會搞個社會培訓班。


因此每棟樓的邊際成本都是一樣的,幾乎不存在下降的可能性,這就是后工業化時代的管理學悖論,也是為什么海底撈一定要把決策權放到每個員工(每個員工有一定額度的免單權)的原因。


大數據不能解決這個管理學悖論


也許有人說,是不是有了泛在物聯和大數據分析技術,這種基于標準化工業產品的,基于有限抽象信息的集中式決策悖論可以解決。個人認為目前還是很難的,主要是兩方面原因:


1、大數據本身也是邊際成本。工業領域的大數據,目前最大的困難在于數據獲取成本。互聯網企業可以把大數據玩到飛起,因為他們已經解決了零邊際成本的數據獲取問題,而解決這個問題的,不是互聯網公司本身,而是提供了4G網絡的移動運營商,以及實現智能設備普及化的消費電子廠商(華為、小米和蘋果們)。但是這個事情在樓宇里就不那么簡單,要支持每棟樓進行冷熱電負荷的分析、預測,所需的數據是海量級別,大部分樓宇目前不具備這樣的數據采集能力,這不僅僅是一個用電負荷和電量的采集那么簡單。這個邊際成本如何回收?


2、大量的不可數據化信息。大數據不能解決全息信息獲取的問題。客戶的需求很多是不可數據化的,甚至很難從客戶的語言中提煉,需要有現場經驗的人員進行總結概括。人們對冷和熱的感知都是高度個性化的,負荷模擬的冷熱溫度只是概率分布,其實對真正使用者來說的感知,和各種情況都相關,比如衣物厚度、身體情況、位置、日照、通風、濕度等,而和人相關的服務項目往往是“一票否決”,只要有一個人堅持說你不好,可能這個事情就很難落下去,而這個不好很多時候是不可數據化的,至少是不可遠程泛在物聯數據化的。


服務管理的去中心化與生態


要解決工業化時代的抽象式管理,與后工業化時代具象式服務需求之間的矛盾,其實本質還是遵循產業發展規律,和商業規律。其實我們不需要什么“促進綠色能源發展,實現源網荷儲協調發展”的大口號,并且把某個業務運動式的推廣,其實只要回歸電力市場化的本質,或者是市場經濟的本質即可。


既然是高度個性化的服務項目,而且單獨做這個項目在經濟上是很難說有利可圖的(如果按某一天算,可能是有經濟利益,但是在能源供應總體過剩的情況下,每年其實只有極少數時段才需要進行需求響應,而這類項目本身需要前期大量的人力物力投入),那么只能期待這類相對細分的專業化服務,由各種服務型的售電公司作為一個非主營的服務項目去進行開展,并且通過電力市場化的推進,構建靈活的實時電價機制使得這個業務有利可圖。


這類業務只能通過去中心化的,業務下沉模式,構建一個多方共贏的產業生態(數據方、專業負荷集成商、節能服務商、售電商、電力用戶、電力交易中心等)才能實現落地,這種生態只能通過市場的“自發秩序”自下而上的形成。


讓市場說話,一切自然會變得有趣。

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